作者 | 李曉瑜（電子科技大學(xué)副教授）

1 初心始現(xiàn)

2006年攻讀研究生的時(shí)候，我的導(dǎo)師已創(chuàng)建并帶領(lǐng)了一個(gè)很大的科研團(tuán)隊(duì)：百余號(hào)人，數(shù)百平科研用房，每年逾千萬(wàn)科研到賬經(jīng)費(fèi)，相對(duì)穩(wěn)定的課題來源和明確的研究方向，豐富的學(xué)術(shù)成果層出不窮……

那時(shí)候的我感覺在這樣的“大團(tuán)隊(duì)”里好自豪、好有資本，因?yàn)樽叩侥睦?，一說是某某團(tuán)隊(duì)，大家都會(huì)露出羨慕的目光，那是一份榮耀。

當(dāng)時(shí)偶爾自己會(huì)冒出一個(gè)念頭：將來萬(wàn)一我當(dāng)老師了，希望自己也創(chuàng)建一個(gè)這樣的團(tuán)隊(duì)！當(dāng)時(shí)科研團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，給了我很多關(guān)于帶團(tuán)隊(duì)的啟示和激勵(lì)。

2 征途困惑

時(shí)間飛逝，斗轉(zhuǎn)星移，今天的我真的成了一名大學(xué)老師，開始經(jīng)營(yíng)自己的科研團(tuán)隊(duì)，卻有著各種感悟和感慨。此時(shí)，才發(fā)現(xiàn)學(xué)生時(shí)代的榮耀是一份表面的感知，其背后有太多事物發(fā)展趨勢(shì)和人性的對(duì)抗。

自2014年正式工作到今天，8個(gè)年頭，我經(jīng)歷了傳統(tǒng)大團(tuán)隊(duì)的聚散離合、感受借鑒了獨(dú)立PI模式的利弊，并正在嘗試科研團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的合伙制創(chuàng)新模式；其間，太多的不解和探尋，太多的無奈和嘗試，當(dāng)然，也有很多的驚喜、堅(jiān)定和迭代?？蒲袌F(tuán)隊(duì)的建立、運(yùn)營(yíng)和管理，或許是一個(gè)open question，也或許根本就是一個(gè)悖論的立題。這些都已不再重要，重要的是如何在科研道路上學(xué)會(huì)在發(fā)展中解決問題，不斷優(yōu)化人與人之間的協(xié)作和資源共享。

3 傳統(tǒng)模式的利與弊

傳統(tǒng)大團(tuán)隊(duì)的管理模式不同學(xué)校、不同學(xué)科或許會(huì)有不同，但是大致思路應(yīng)該類似，那就是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)一定有一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他是團(tuán)隊(duì)的靈魂人物擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)和決定權(quán)，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展都是依賴于這個(gè)Leader的資源、視野、魄力和發(fā)展路徑來進(jìn)行。

同時(shí)，團(tuán)隊(duì)的學(xué)生、項(xiàng)目、科研方向、經(jīng)費(fèi)、成果等都是統(tǒng)一管理，團(tuán)隊(duì)有相對(duì)明確的成文或者不成文的規(guī)定，大家都默守或墨守。

所謂統(tǒng)一管理，就是說所有資源的分配是有一定規(guī)則的，不管明面上的顯示度是什么，不以個(gè)人意愿為轉(zhuǎn)移。

3.1 利

仔細(xì)剖析一下傳統(tǒng)大團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，在某些階段還是非常明顯的，無論是從學(xué)校、學(xué)院的管理者，還是科研團(tuán)隊(duì)的締造者和參與者，具體如下：

1、某些關(guān)鍵時(shí)刻能集中力量辦大事，科研大平臺(tái)、大項(xiàng)目、大成果的創(chuàng)造，某種程度上必須依靠大團(tuán)隊(duì)；

2、可以形成一定的團(tuán)隊(duì)文化氛圍，這是集群效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)帶來的必然，哪怕沒有文化也是一種文化；

3、在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確的前提下，能實(shí)現(xiàn)專業(yè)知識(shí)的快速積累，利于傳承，在一些關(guān)鍵科學(xué)問題上能形成持續(xù)的研究能力；

4、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定后，某種程度上能為團(tuán)隊(duì)老師和學(xué)生降低雜事的干擾；

5、對(duì)于團(tuán)隊(duì)的老師和學(xué)生，有一個(gè)發(fā)聲的代表，尤其是身處學(xué)院層面，大家很多切身利益能得到一定的保障；

6、對(duì)于學(xué)校、學(xué)院而言，能進(jìn)一步提升二級(jí)管理單位的便捷與效能，學(xué)院只需要管理大團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，不需要面對(duì)一個(gè)個(gè)的個(gè)體老師和學(xué)生。

以上都是傳統(tǒng)大團(tuán)隊(duì)模式的優(yōu)勢(shì)。然而，這里有個(gè)前提條件，就是團(tuán)隊(duì)的核心人物要對(duì)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)在和未來有比較強(qiáng)的把握，能形成公信力，能帶著大家共同去奮斗。這是一切大團(tuán)隊(duì)開始的那個(gè)“1“，其余優(yōu)勢(shì)條件都是后面的”0“。

3.2 弊

正如《道德經(jīng)》所言“天下皆知美之為美，惡已；皆知善，斯不善矣。有無之相生也，難易之相成也，長(zhǎng)短之相刑也，高下之相盈也，音聲之相和也，先后之相隨，恒也?！彼械氖挛锸窍嗌嗫硕?span id="gg8g4gg" class="candidate-entity-word" data-gid="6254667">辯證統(tǒng)一的，有好就有壞，有利就有弊。對(duì)于一種模式、一個(gè)制度，亦是如此。

傳統(tǒng)的科研大團(tuán)隊(duì)，隨著時(shí)代的發(fā)展，也逐漸顯露出它的不適和劣勢(shì)，具體包括如下：

1、對(duì)學(xué)生個(gè)人而言，大團(tuán)隊(duì)是去個(gè)性化的，學(xué)習(xí)模式是流水線的，有時(shí)為了科研成果的產(chǎn)出必須犧牲幾屆學(xué)生的隨機(jī)性，將一切不確定性降為最低，這樣會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體活力的僵化，不利于學(xué)生的全面發(fā)展，難免會(huì)與教育的初心相違背。

2、對(duì)團(tuán)隊(duì)老師而言，集中式管理模式下，每位老師的能力圈自降一級(jí)。很多在大團(tuán)隊(duì)的老師甚至不知道科研項(xiàng)目管理的基本規(guī)定，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)有專門的科研秘書會(huì)去處理，久而久之老師們會(huì)像溫水煮青蛙一樣，對(duì)團(tuán)隊(duì)形成依賴，進(jìn)而限制了老師們能力中的獨(dú)立、自主，也就沒有創(chuàng)新可言。

3、在高速信息化的今天，大團(tuán)隊(duì)的頭部資源利用率和轉(zhuǎn)化率不高，大量的一級(jí)資源集中在根結(jié)點(diǎn)，下面的團(tuán)隊(duì)老師由于各自能力的逐漸降維，會(huì)逐漸跟不上“火車頭“的速度；而Learder的個(gè)人能力與精力總是有限，最后導(dǎo)致很多信息無法及時(shí)對(duì)稱，進(jìn)而很多有價(jià)值信息逐漸流失；慢慢很多大團(tuán)隊(duì)也會(huì)陷入到”青黃不接“的尷尬境地。

4、大團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的乏力和頹勢(shì)，大團(tuán)隊(duì)的Learder一般都是“終身制“，沒有接班傳承可言。同時(shí)，容易造成大樹之下寸草不生，梯隊(duì)建設(shè)很難。因?yàn)榈紫碌睦蠋?，尤其是年輕老師沒有得到獨(dú)立成長(zhǎng)的空間，沒有鍛煉的機(jī)會(huì)，不經(jīng)歷風(fēng)雨難以成長(zhǎng)和肩負(fù)未來的責(zé)任和使命。

很多高校會(huì)感慨為何本土很難培養(yǎng)出一些院士、長(zhǎng)江、各種國(guó)字號(hào)人才，那是因?yàn)檫@些大樹還是小樹苗的時(shí)候，缺少足夠的陽(yáng)光雨露，缺少一定的生長(zhǎng)空間。

5、大團(tuán)隊(duì)管理模式盛行后，學(xué)校、學(xué)院相關(guān)主管部門，對(duì)于散戶老師難免缺少關(guān)注、包容，缺乏資源注入，因?yàn)樗麄儠?huì)不自覺地把80%的精力放在20%的大團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人身上，無形中會(huì)降低科研氛圍中的自由、尊重和包容，會(huì)降低創(chuàng)新性成果的可能性。單純從管理的角度無可厚非，然而高校始終不是企業(yè)。

6、大團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，弱化了二級(jí)管理部門的管理，有時(shí)會(huì)變成某種程度上大家只知團(tuán)隊(duì)Leader，不知學(xué)院Leader；無形中給很多老師帶來了意識(shí)的異化，整個(gè)學(xué)院的精神凝聚力也會(huì)降低。這一點(diǎn)我想很多行政領(lǐng)導(dǎo)感同身受，與管理的初心相出入。

4 時(shí)代的產(chǎn)物

近二三十年，隨著大學(xué)定位的變化、高等教育目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，隨著研究生擴(kuò)招、科研導(dǎo)向提上日程，隨著社會(huì)、企業(yè)期待的轉(zhuǎn)變，大團(tuán)隊(duì)順應(yīng)時(shí)代的需求應(yīng)運(yùn)而生。

然而，時(shí)下不同于過去二三十年前；以前，大家資源有限、能力相對(duì)專才為主；現(xiàn)在，大家資源相對(duì)豐富，每個(gè)人都有一定的資源圈，都有開闊的國(guó)際視野，以及相對(duì)全面的能力素質(zhì)，這時(shí)候傳統(tǒng)的大團(tuán)隊(duì)模式，就會(huì)因?yàn)槊恳粋€(gè)個(gè)體意識(shí)的量變而導(dǎo)致最終的質(zhì)變。

是不是大團(tuán)隊(duì)已優(yōu)勢(shì)全無，都是弊端？也不是，這是一個(gè)辯證、螺旋式發(fā)展的過程。新時(shí)代呼喚新型科研團(tuán)隊(duì)管理模式的嘗試和創(chuàng)新。

5 順勢(shì)而為

中國(guó)的高速發(fā)展在很多方面確實(shí)已經(jīng)走到了世界前列，但是內(nèi)涵式發(fā)展還需要時(shí)間來積累；時(shí)間的卷積過程某種程度不可或缺，這是事物發(fā)展的基本規(guī)律，無法逾越。

中國(guó)的國(guó)情也決定了，無法100%制度化和規(guī)則化，因?yàn)槲覀兊奈幕?，我們的社?huì)歸屬感和價(jià)值觀。如果那樣將會(huì)變得冰冷，繼而陷入另外一個(gè)極端。

結(jié)合中國(guó)特色，我們應(yīng)該站在這個(gè)歷史的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，思考傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的利與弊，保留精華，去其不合時(shí)宜的地方，同時(shí)借鑒國(guó)外的PI制度，創(chuàng)新的改造和創(chuàng)造。

2021年科學(xué)雜志新公布的未來125個(gè)世界科學(xué)問題，其中就有“人和人、組織和人如何更加優(yōu)化的協(xié)同”，這是一個(gè)世界難題，也是一個(gè)融合了人文、社會(huì)、歷史、科學(xué)等眾多因素的復(fù)雜學(xué)科，是一個(gè)open question。

創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的合作模式，必然是對(duì)等、尊重、去中心化，以國(guó)際化的視野，不斷創(chuàng)新、創(chuàng)造，不斷保持團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的活力；對(duì)外它是一個(gè)完整的整體形象，對(duì)內(nèi)它可以相互協(xié)作，二次合作，以某種精神契約為前提進(jìn)而協(xié)作、共享。

今日的思考，或許是滄海一粟，但是我想越來越多的80后、90后，都面臨這樣的困惑，我們需要從點(diǎn)滴的改變做起。

當(dāng)然也有些同仁會(huì)覺得，這是蚍蜉撼大樹，這些年形成的東西怎么可能說改變就改變。是的，我們尊重規(guī)律，不代表我們完全放棄努力；我們臣服于現(xiàn)實(shí)，不代表我們不能嘗試在適應(yīng)的前提下，做出些許的改變。

或許我們是整個(gè)組織創(chuàng)新傅立葉變換的起點(diǎn)，或許我們是未來多少年后來看，創(chuàng)新改變的那個(gè)拐點(diǎn)。

不管哪般，堅(jiān)守為國(guó)育才、為人師表、為己無愧的初心，認(rèn)真踏實(shí)的做好眼下的每一件事情，終究會(huì)聚沙成塔。