新一代信息技術與航空業(yè)務的融合已經(jīng)成為航空公司贏得未來競爭優(yōu)勢的關鍵途徑，讓“IT引領業(yè)務發(fā)展”不再是一句空話。隨著航空公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及業(yè)務發(fā)展，如何有效地管理、優(yōu)化業(yè)務流程，如何科學地、合理地提升業(yè)務運行品質(zhì)成為IT面臨的重要課題。實踐證明，構建“端到端業(yè)務流程”管理體系是一種有效的流程管理及優(yōu)化的方法，在夯實公司信息化建設的同時，為公司挖掘出更多的業(yè)務價值。

業(yè)務流程與企業(yè)架構關系

所謂“業(yè)務流程”是為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動，是IT系統(tǒng)建設的基本實現(xiàn)單元，特別是航空公司這樣超大規(guī)模的傳統(tǒng)企業(yè)，業(yè)務流程像毛細血管一樣密集、復雜，遍布于公司生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)中。在IT建設初期，大多數(shù)人對業(yè)務流程的理解是狹義的、局部的，普遍認為只要通過大量IT系統(tǒng)建設，實現(xiàn)了某領域某些業(yè)務流程的線上操作，用戶滿意了，項目成功了，就會給企業(yè)創(chuàng)造了業(yè)務價值。但伴隨著近幾年航空公司同國際先進航空公司全方位對標，公司戰(zhàn)略也在不斷調(diào)整，航空公司信息化規(guī)模也日益龐大，航空公司IT在認真思考著一些問題：

1. 航空公司到底有多少業(yè)務流程？還有多少業(yè)務流程未實現(xiàn)信息化？是不是所有業(yè)務流程都實現(xiàn)信息化了，就可以達到了航空公司的戰(zhàn)略要求？
2. 需不需要將航空公司所有業(yè)務流程作為一種資產(chǎn)管理起來？
3. 各業(yè)務領域之間是否可以實現(xiàn)無縫銜接，協(xié)調(diào)運作？
4. 各生產(chǎn)領域業(yè)務運行品質(zhì)如何？業(yè)務流程是否需要優(yōu)化？
5. 不同領域類似業(yè)務流程是否具有共性？類似業(yè)務流程是否在應用系統(tǒng)中固化？

僅僅站在某些領域或某個部門的角度，即便是所覆蓋的業(yè)務流程已經(jīng)相當成熟、邏輯非常清晰，也很難從業(yè)務流程層面看到公司的業(yè)務全貌，同樣也很難回答上述問題。在TOGAF等企業(yè)架構思想引入航空公司之后，將“業(yè)務架構”的企業(yè)架構理念不斷融入到IT生產(chǎn)過程中，基于公司業(yè)務需求，建立覆蓋公司各單位、各條線的總體業(yè)務架構，采用IT語言，定義符合公司發(fā)展運營的信息化總體業(yè)務視圖，構建“端到端”業(yè)務流程管理體系，可以實現(xiàn)業(yè)務流程與業(yè)務戰(zhàn)略的一體化，為公司精細化管理及信息化建設提供決策依據(jù)。

構建“端到端”業(yè)務管理體系

針對民航業(yè)務的復雜性，結構化的業(yè)務剖析顯得尤為關鍵，在具體業(yè)務流程管理上，一定要講究策略和方法，才能保證業(yè)務流程與業(yè)務戰(zhàn)略的一致性。在“端到端”業(yè)務流程管理體系中，任何一條業(yè)務流程，不論是領域內(nèi)的，還是跨領域的，均應是一個“端到端”的過程，即一條完整的業(yè)務流程應是從“業(yè)務發(fā)起”至“業(yè)務終結”的全過程，涉及各級職能單位、不同崗位角色人員的參與，其中信息的流轉(zhuǎn)，保證了業(yè)務上的連續(xù)性，其本質(zhì)上實現(xiàn)了業(yè)務流與信息流的端到端整合。作為一個涉及高端服務和高技術需求的企業(yè)，航空公司有著自身鮮明的業(yè)務特點，構建成熟、穩(wěn)定的“端到端”業(yè)務流程管理體系，有利于促進公司業(yè)務健康發(fā)展。緊扣TOGAF企業(yè)架構開發(fā)方法論（ADM），航空公司“端到端”業(yè)務管理模型包含三層含義：

1. “端到端”業(yè)務流程管理理念，是結合航空公司業(yè)務特點及公司業(yè)務規(guī)劃，參考TOGAF業(yè)務架構層次參考模型，逐步形成從業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務領域、業(yè)務能力到業(yè)務流程的4層業(yè)務架構管理體系，從中體現(xiàn)出業(yè)務流程分層、分類和關聯(lián)關系，保證了公司業(yè)務頂層設計和規(guī)劃。
2. “端到端”的業(yè)務流程管理體系，更加強調(diào)業(yè)務流程是一個“端到端”的有序銜接，保證了業(yè)務流程間的關聯(lián)性，消除了“業(yè)務孤島”，加強了各單位間或各單位內(nèi)業(yè)務流程間的協(xié)作能力。
3. “端到端”的業(yè)務流程管理體系，通過設置“業(yè)務檢查點”的自測模式，對“端到端”的業(yè)務閉環(huán)進行檢查，及時測評各業(yè)務環(huán)節(jié)的健康度及運行品質(zhì)，及時優(yōu)化業(yè)務流程，調(diào)整企業(yè)管理策略及IT規(guī)劃路線。

業(yè)務流程管理的價值

戰(zhàn)略執(zhí)行，流程落地”，業(yè)務戰(zhàn)略只有落實到具體運轉(zhuǎn)的業(yè)務流程中才算是進入了執(zhí)行階段。也只有在執(zhí)行階段，才會發(fā)現(xiàn)，整個公司的戰(zhàn)略舉措及目標的價值，其實就是在層層業(yè)務流程實現(xiàn)過程中創(chuàng)造的。航空公司IT充分利用業(yè)務流程梳理成果，逐步形成從IT管控、運營生態(tài)圈閉環(huán)、業(yè)務檢查點識別、業(yè)務報表分析到運行品質(zhì)監(jiān)控的業(yè)務價值鏈條，并從中挖掘出極大的使用價值。

• （1）理清業(yè)務流程，支撐IT應用規(guī)劃
• （2）計算業(yè)務自動化率，提高信息化水平
• （3）構建運營生態(tài)圈，實現(xiàn)業(yè)務自查
• （4）直觀運行品質(zhì)，優(yōu)化生產(chǎn)管理
• （5）優(yōu)化品牌體驗，塑造出行服務商

實踐及推進方法思路

航空公司IT以“端到端”業(yè)務流程管理理念為指導思路，深刻分析航空公司自身的業(yè)務環(huán)境和業(yè)務特點，實踐出“理清楚、管起來、持續(xù)優(yōu)化”的落地步驟，最終實現(xiàn)了對航空公司業(yè)務流程可量化、可分析、可優(yōu)化的管控目的。

1. 理清楚：由指派及授權的架構組牽頭，在各產(chǎn)品中心領域架構師（DA）的共同參與下，對各業(yè)務部門的所有業(yè)務板塊進行詳細的分析和整理，并依據(jù)航空公司“端到端”業(yè)務流程管理策略，對業(yè)務流程逐條檢查、審核、確認、歸檔，最終將公司整體業(yè)務設計成7*4的矩陣結構，即7個頂級業(yè)務分類，4層業(yè)務架構。且截至XXXX年YY月份，經(jīng)統(tǒng)計分析，共梳理出AAA個子領域、BBB項業(yè)務能力、CCC條業(yè)務流程。在上述業(yè)務流程梳理基礎上,企業(yè)架構師（EA）對領域間、領域內(nèi)的業(yè)務依賴性做了分析和設計，實現(xiàn)了不同領域間、不同層次間的“端與端”的業(yè)務聯(lián)動，配合業(yè)務中臺及各個業(yè)務中心和主數(shù)據(jù)等的建設，保證信息流的連通性。
2. 管起來：將業(yè)務流程梳理的成果作為企業(yè)固定資產(chǎn)統(tǒng)一管理起來,是為了統(tǒng)一流程管理標準，規(guī)范流程基本要素，集中反映和逐級落實公司總體業(yè)務管控要求，達到流程統(tǒng)一，高效利用的目標。航空公司IT通過以下措施實現(xiàn)業(yè)務流程管理：
3. 需迭代：在實現(xiàn)業(yè)務流程統(tǒng)一管理后，并不意味著業(yè)務流程梳理工作就結束了，因公司戰(zhàn)略在不斷調(diào)整，業(yè)務在持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)新，業(yè)務流程管理不是“一次性革命”，而需追求長治久安，持續(xù)改進。因此，為保證業(yè)務流程的持續(xù)優(yōu)化和落實，航空公司IT需要定期更新和維護業(yè)務流程梳理的成果，并對其進行常態(tài)化、動態(tài)化管理。除日常維護外，航空公司IT當前以2次/年的頻度進行大規(guī)模的版本控制，進行業(yè)務變更情況（新增、刪除、細化、更新、合并等）統(tǒng)計分析，并保證每次調(diào)整結果及時反映到生產(chǎn)中，保持業(yè)務規(guī)劃與IT建設同步，使業(yè)務與IT得到進一步融合。
4. 要變現(xiàn)：通過相關架構及流程的梳理，定位堵點、冗余路徑、信息化及數(shù)字化短板、協(xié)同需求、差異化重點等一系列問題，從而通過技術手段和綜合性數(shù)字化及智能化的應用，減少高效敏捷流程與穩(wěn)態(tài)數(shù)字化之間代溝；從中不斷強化流程與應用的配速，以及前瞻性的數(shù)字化就緒準備。從而減少市場及客戶需求識別到響應上線的時間差，以此提升整體航空公司的變現(xiàn)能力和響應時間。即如下，敏與緩的配速：