作者 | 李曉瑜（電子科技大學副教授）

1 初心始現

2006年攻讀研究生的時候，我的導師已創(chuàng)建并帶領了一個很大的科研團隊：百余號人，數百平科研用房，每年逾千萬科研到賬經費，相對穩(wěn)定的課題來源和明確的研究方向，豐富的學術成果層出不窮……

那時候的我感覺在這樣的“大團隊”里好自豪、好有資本，因為走到哪里，一說是某某團隊，大家都會露出羨慕的目光，那是一份榮耀。

當時偶爾自己會冒出一個念頭：將來萬一我當老師了，希望自己也創(chuàng)建一個這樣的團隊！當時科研團隊的學習經歷，給了我很多關于帶團隊的啟示和激勵。

2 征途困惑

時間飛逝，斗轉星移，今天的我真的成了一名大學老師，開始經營自己的科研團隊，卻有著各種感悟和感慨。此時，才發(fā)現學生時代的榮耀是一份表面的感知，其背后有太多事物發(fā)展趨勢和人性的對抗。

自2014年正式工作到今天，8個年頭，我經歷了傳統大團隊的聚散離合、感受借鑒了獨立PI模式的利弊，并正在嘗試科研團隊項目驅動的合伙制創(chuàng)新模式；其間，太多的不解和探尋，太多的無奈和嘗試，當然，也有很多的驚喜、堅定和迭代?？蒲袌F隊的建立、運營和管理，或許是一個open question，也或許根本就是一個悖論的立題。這些都已不再重要，重要的是如何在科研道路上學會在發(fā)展中解決問題，不斷優(yōu)化人與人之間的協作和資源共享。

3 傳統模式的利與弊

傳統大團隊的管理模式不同學校、不同學科或許會有不同，但是大致思路應該類似，那就是一個大團隊一定有一個強有力的團隊負責人，他是團隊的靈魂人物擁有絕對的話語權和決定權，團隊的發(fā)展都是依賴于這個Leader的資源、視野、魄力和發(fā)展路徑來進行。

同時，團隊的學生、項目、科研方向、經費、成果等都是統一管理，團隊有相對明確的成文或者不成文的規(guī)定，大家都默守或墨守。

所謂統一管理，就是說所有資源的分配是有一定規(guī)則的，不管明面上的顯示度是什么，不以個人意愿為轉移。

3.1 利

仔細剖析一下傳統大團隊的優(yōu)勢，在某些階段還是非常明顯的，無論是從學校、學院的管理者，還是科研團隊的締造者和參與者，具體如下：

1、某些關鍵時刻能集中力量辦大事，科研大平臺、大項目、大成果的創(chuàng)造，某種程度上必須依靠大團隊；

2、可以形成一定的團隊文化氛圍，這是集群效應、規(guī)模效應帶來的必然，哪怕沒有文化也是一種文化；

3、在團隊目標明確的前提下，能實現專業(yè)知識的快速積累，利于傳承，在一些關鍵科學問題上能形成持續(xù)的研究能力；

4、團隊穩(wěn)定后，某種程度上能為團隊老師和學生降低雜事的干擾；

5、對于團隊的老師和學生，有一個發(fā)聲的代表，尤其是身處學院層面，大家很多切身利益能得到一定的保障；

6、對于學校、學院而言，能進一步提升二級管理單位的便捷與效能，學院只需要管理大團隊的負責人，不需要面對一個個的個體老師和學生。

以上都是傳統大團隊模式的優(yōu)勢。然而，這里有個前提條件，就是團隊的核心人物要對團隊的現在和未來有比較強的把握，能形成公信力，能帶著大家共同去奮斗。這是一切大團隊開始的那個“1“，其余優(yōu)勢條件都是后面的”0“。

3.2 弊

正如《道德經》所言“天下皆知美之為美，惡已；皆知善，斯不善矣。有無之相生也，難易之相成也，長短之相刑也，高下之相盈也，音聲之相和也，先后之相隨，恒也。”所有的事物是相生相克而又辯證統一的，有好就有壞，有利就有弊。對于一種模式、一個制度，亦是如此。

傳統的科研大團隊，隨著時代的發(fā)展，也逐漸顯露出它的不適和劣勢，具體包括如下：

1、對學生個人而言，大團隊是去個性化的，學習模式是流水線的，有時為了科研成果的產出必須犧牲幾屆學生的隨機性，將一切不確定性降為最低，這樣會導致團隊整體活力的僵化，不利于學生的全面發(fā)展，難免會與教育的初心相違背。

2、對團隊老師而言，集中式管理模式下，每位老師的能力圈自降一級。很多在大團隊的老師甚至不知道科研項目管理的基本規(guī)定，因為團隊有專門的科研秘書會去處理，久而久之老師們會像溫水煮青蛙一樣，對團隊形成依賴，進而限制了老師們能力中的獨立、自主，也就沒有創(chuàng)新可言。

3、在高速信息化的今天，大團隊的頭部資源利用率和轉化率不高，大量的一級資源集中在根結點，下面的團隊老師由于各自能力的逐漸降維，會逐漸跟不上“火車頭“的速度；而Learder的個人能力與精力總是有限，最后導致很多信息無法及時對稱，進而很多有價值信息逐漸流失；慢慢很多大團隊也會陷入到”青黃不接“的尷尬境地。

4、大團隊發(fā)展中的乏力和頹勢，大團隊的Learder一般都是“終身制“，沒有接班傳承可言。同時，容易造成大樹之下寸草不生，梯隊建設很難。因為底下的老師，尤其是年輕老師沒有得到獨立成長的空間，沒有鍛煉的機會，不經歷風雨難以成長和肩負未來的責任和使命。

很多高校會感慨為何本土很難培養(yǎng)出一些院士、長江、各種國字號人才，那是因為這些大樹還是小樹苗的時候，缺少足夠的陽光雨露，缺少一定的生長空間。

5、大團隊管理模式盛行后，學校、學院相關主管部門，對于散戶老師難免缺少關注、包容，缺乏資源注入，因為他們會不自覺地把80%的精力放在20%的大團隊負責人身上，無形中會降低科研氛圍中的自由、尊重和包容，會降低創(chuàng)新性成果的可能性。單純從管理的角度無可厚非，然而高校始終不是企業(yè)。

6、大團隊的運作，弱化了二級管理部門的管理，有時會變成某種程度上大家只知團隊Leader，不知學院Leader；無形中給很多老師帶來了意識的異化，整個學院的精神凝聚力也會降低。這一點我想很多行政領導感同身受，與管理的初心相出入。

4 時代的產物

近二三十年，隨著大學定位的變化、高等教育目標的轉變，隨著研究生擴招、科研導向提上日程，隨著社會、企業(yè)期待的轉變，大團隊順應時代的需求應運而生。

然而，時下不同于過去二三十年前；以前，大家資源有限、能力相對專才為主；現在，大家資源相對豐富，每個人都有一定的資源圈，都有開闊的國際視野，以及相對全面的能力素質，這時候傳統的大團隊模式，就會因為每一個個體意識的量變而導致最終的質變。

是不是大團隊已優(yōu)勢全無，都是弊端？也不是，這是一個辯證、螺旋式發(fā)展的過程。新時代呼喚新型科研團隊管理模式的嘗試和創(chuàng)新。

5 順勢而為

中國的高速發(fā)展在很多方面確實已經走到了世界前列，但是內涵式發(fā)展還需要時間來積累；時間的卷積過程某種程度不可或缺，這是事物發(fā)展的基本規(guī)律，無法逾越。

中國的國情也決定了，無法100%制度化和規(guī)則化，因為我們的文化基因，我們的社會歸屬感和價值觀。如果那樣將會變得冰冷，繼而陷入另外一個極端。

結合中國特色，我們應該站在這個歷史的時間節(jié)點，思考傳統團隊的利與弊，保留精華，去其不合時宜的地方，同時借鑒國外的PI制度，創(chuàng)新的改造和創(chuàng)造。

2021年科學雜志新公布的未來125個世界科學問題，其中就有“人和人、組織和人如何更加優(yōu)化的協同”，這是一個世界難題，也是一個融合了人文、社會、歷史、科學等眾多因素的復雜學科，是一個open question。

創(chuàng)新團隊的合作模式，必然是對等、尊重、去中心化，以國際化的視野，不斷創(chuàng)新、創(chuàng)造，不斷保持團隊中個體的活力；對外它是一個完整的整體形象，對內它可以相互協作，二次合作，以某種精神契約為前提進而協作、共享。

今日的思考，或許是滄海一粟，但是我想越來越多的80后、90后，都面臨這樣的困惑，我們需要從點滴的改變做起。

當然也有些同仁會覺得，這是蚍蜉撼大樹，這些年形成的東西怎么可能說改變就改變。是的，我們尊重規(guī)律，不代表我們完全放棄努力；我們臣服于現實，不代表我們不能嘗試在適應的前提下，做出些許的改變。

或許我們是整個組織創(chuàng)新傅立葉變換的起點，或許我們是未來多少年后來看，創(chuàng)新改變的那個拐點。

不管哪般，堅守為國育才、為人師表、為己無愧的初心，認真踏實的做好眼下的每一件事情，終究會聚沙成塔。