三中全會(huì)與十五五前瞻系列之集團(tuán)公司戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理（集團(tuán)公司2035戰(zhàn)略）
序曲：穿越風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)的驚濤駭浪
4月30日，中共中央政治局開會(huì)，宣布黨的二十屆三中全會(huì)七月在北京召開的消息。
本屆三中全會(huì)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：口罩三年及美西方對(duì)我脫鉤斷鏈及綜合戰(zhàn)造成的地方財(cái)政赤字壓力依然很大；土地財(cái)政可持續(xù)不足，可接班的新動(dòng)能仍未顯現(xiàn)；需求不足，信心仍未完全恢復(fù)，加之預(yù)期紊亂造成國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)動(dòng)力不足；地方化債，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)暗流涌動(dòng)；出口仍然面臨貿(mào)易壁壘與不公平貿(mào)易環(huán)境；
外部環(huán)境動(dòng)蕩不安：俄烏沖突已然攪亂了歐洲命運(yùn)線，巴以沖突正在改寫中東劇本；圍繞南海的各種詭異局勢(shì)背后是中國(guó)為主導(dǎo)的RCEP與美西方主導(dǎo)的印太經(jīng)濟(jì)框架，日本主導(dǎo)的CPTPP之間的詭影重重國(guó)際集團(tuán)之間的博弈。北約是禍亂東歐，激發(fā)俄烏沖突后食髓知味，欲染指東亞的野心路人皆知。澳美英軍事聯(lián)盟奧庫(kù)斯已經(jīng)引入日本并勾引韓國(guó)。
總體來(lái)看，面向十四五后半程和十五五規(guī)劃，我們需要格外重視對(duì)七組關(guān)系的處理：
1、需要處理好經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國(guó)家安全的關(guān)系，中國(guó)面臨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國(guó)家安全雙重壓力，平衡的難度越來(lái)越大，平衡所需的投入與資源越來(lái)越大。
2、不僅需要處理好國(guó)際大循環(huán)與國(guó)內(nèi)大循環(huán)之間的關(guān)系。更要進(jìn)一步處理的國(guó)家關(guān)系，國(guó)際及區(qū)域治理與中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的關(guān)系。
3、從時(shí)間在我一方的超長(zhǎng)期戰(zhàn)略視角走向全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)優(yōu)勢(shì)在我一方的博弈戰(zhàn)略視角。
4、需格外重視產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與科創(chuàng)引領(lǐng)兩大動(dòng)力下的中央與地方關(guān)系的處理。
5、需要格外處理好沿海發(fā)達(dá)地區(qū)強(qiáng)大的虹吸效應(yīng)和內(nèi)地優(yōu)勢(shì)與資源被侵蝕和碎片化消解之間的關(guān)系。
6、需要格外重視債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的長(zhǎng)期償付風(fēng)險(xiǎn)與短期流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。
7、需要格外重視愈演愈烈的城市分級(jí)化發(fā)展趨勢(shì)，需要分級(jí)處理好不同類型城市的債務(wù)，基建與民生，城市更新，城市競(jìng)爭(zhēng)力，城市產(chǎn)業(yè)升級(jí)等問題。
如何把握好這七組關(guān)系，其實(shí)還是考驗(yàn)我們的時(shí)間視角，是站在現(xiàn)在視角看未來(lái)、還是站在未來(lái)視角回看現(xiàn)在——用發(fā)展規(guī)律和趨勢(shì)來(lái)積極推演未來(lái)，并用未來(lái)的幾種主要場(chǎng)景來(lái)逆行回溯到當(dāng)下。
同時(shí)這還需要我們超越普通意義上的風(fēng)險(xiǎn)視野及風(fēng)控手法，站到更高層面上，構(gòu)建一個(gè)積極的面向未來(lái)，面向變革的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
因?yàn)榫劢沟男枰?，本文把視野濃縮在企業(yè)層面戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理，尤其是關(guān)注集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理。
戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理體系的精髓就在于：
1）時(shí)間上思考的更長(zhǎng)遠(yuǎn)，對(duì)時(shí)間長(zhǎng)河中重要因素可能引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)高度重視；
2）系統(tǒng)動(dòng)因上把大國(guó)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)家間關(guān)系重構(gòu)，科技?jí)艋冒阃黄频忍厥庖蛩乜紤]在內(nèi)。
3）結(jié)構(gòu)上跳出系統(tǒng)看系統(tǒng)，跳出國(guó)家看國(guó)家，跳出企業(yè)看企業(yè)，跳出競(jìng)爭(zhēng)格局看競(jìng)爭(zhēng)，不僅看到系統(tǒng)，還看到系統(tǒng)背后更大的超系統(tǒng)。
4）視野上更重視外部輸入風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)的傳導(dǎo)，看到系統(tǒng)及其競(jìng)爭(zhēng)者，協(xié)作者之間的關(guān)系的分分合合與利益糾葛。
本文分為四個(gè)部分：
壹、風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性
貳、集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)
叁、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系
肆、戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理
壹、風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性
一、時(shí)代在呼喚站到更高層面，更整合層面來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)。
在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之下，企業(yè)在高速發(fā)展積累規(guī)模的同時(shí)，也累積了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。那么何為風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)就是可能導(dǎo)致不確定性后果的事項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)不是一個(gè)固定概念，而是一個(gè)不同語(yǔ)境下的個(gè)性化概念。風(fēng)險(xiǎn)會(huì)帶來(lái)或有損失，或有收益。它與系統(tǒng)復(fù)雜性乘數(shù)級(jí)正相關(guān)，與系統(tǒng)環(huán)境復(fù)雜性指數(shù)級(jí)正相關(guān)。
而風(fēng)險(xiǎn)管理，就是識(shí)別系統(tǒng)中可能發(fā)生突變并造成巨大影響的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理，從而將可能性損失降到最低。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理可以分為流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理；公司層面風(fēng)險(xiǎn)管理（集團(tuán)層面風(fēng)險(xiǎn)）和災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)管理。
全面的風(fēng)險(xiǎn)管理包括全方位，即從治理、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、社會(huì)事務(wù)等方面，通過利用多手段，如：意識(shí)、預(yù)測(cè)、識(shí)別、分層管理（內(nèi)控 風(fēng)控 個(gè)案）、優(yōu)化體系、風(fēng)險(xiǎn)管理循環(huán)等在風(fēng)險(xiǎn)可能存在的整個(gè)流程，動(dòng)員全體人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行把控，它的核心理念是：對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)各層次的業(yè)務(wù)單位、各個(gè)種類的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理。
面對(duì)環(huán)境的加速變化，集團(tuán)發(fā)展規(guī)律也在逐步轉(zhuǎn)變，當(dāng)系統(tǒng)復(fù)雜到一定程度，偶然事件發(fā)生概率突增，不可控因素增多，企業(yè)需要具有強(qiáng)大的應(yīng)變能力，從而捕捉更多機(jī)遇，降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然之選。
戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理不是簡(jiǎn)單的關(guān)注大風(fēng)險(xiǎn)，管住黑天鵝，而是站在高層次上，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)高度拉到風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)層次，駕馭風(fēng)險(xiǎn)，從風(fēng)險(xiǎn)中獲利，構(gòu)建理解和管理風(fēng)險(xiǎn)的能力、結(jié)構(gòu)和優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，還要站在預(yù)測(cè)和管理不確定高度上，為未來(lái)的重大風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)建“末日方案”，為未來(lái)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)筑“備胎計(jì)劃”——要么找好備用移植“器官”，要么找好未來(lái)的“器官”補(bǔ)償方案（就像糖尿病之胰島素）。
使用各種手法降低系統(tǒng)脆弱性，不僅要去除引發(fā)脆弱性的因素，去除脆弱傳導(dǎo)機(jī)制，更要從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上、戰(zhàn)略上、投資上去除脆弱性的根源。就像摩根士丹利，同時(shí)投資了只養(yǎng)豬不做下游的雙匯和只做下游產(chǎn)品不養(yǎng)豬的雨潤(rùn)，從而利用這兩個(gè)投資對(duì)象之間的互補(bǔ)并對(duì)沖的結(jié)構(gòu)，規(guī)避了投資風(fēng)險(xiǎn)。
二、沒有風(fēng)險(xiǎn)管理，每十年左右的危機(jī)遲早會(huì)擊倒企業(yè)。
集團(tuán)化運(yùn)作對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力有較高的要求。眾所周知，企業(yè)跨地域、跨行業(yè)運(yùn)作，本身就是個(gè)非常復(fù)雜的難題。而在高速發(fā)展、泡沫化經(jīng)營(yíng)的過程中，把握風(fēng)險(xiǎn)，管理風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)健康發(fā)展的前提。這要求企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組合必須要考慮輕重結(jié)合、長(zhǎng)短結(jié)合、實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)結(jié)合、實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)作結(jié)合。
諸多“爽文主角式企業(yè)”在發(fā)展的黃金時(shí)期，獲得大量的融資資金，面對(duì)突如其來(lái)的“一夜暴富”，卻缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，大量舉債的同時(shí)缺乏對(duì)于投資的管控，“造血”功能的失敗導(dǎo)致公司一度成為單向消耗龐大資金的產(chǎn)業(yè)鏈條，很快陷入了危機(jī)?？梢婏L(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展中顯得極其必要。
三、沒有風(fēng)險(xiǎn)管理能力，只能靠天發(fā)展，可持續(xù)概率太低。
很多企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為，只有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失利、行將衰敗沒落的企業(yè)才需要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，蒸蒸日上的企業(yè)根本用不著提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力。那么完善的風(fēng)險(xiǎn)管理框架究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么？擁有一定的風(fēng)險(xiǎn)管理能力之后企業(yè)管理的持續(xù)性能得到多大的提升？只是靠天發(fā)展是否能夠換來(lái)企業(yè)業(yè)績(jī)常青？諸多的問題和疑惑，讓風(fēng)險(xiǎn)管理能力在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的比重很難得到提升。
同時(shí)，公司內(nèi)部沒有統(tǒng)一的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理的理解和應(yīng)對(duì)措施，缺乏自覺的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，認(rèn)識(shí)不到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，只是在風(fēng)險(xiǎn)即將襲來(lái)或風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生時(shí)才緊張起來(lái)，缺乏全局的戰(zhàn)略思維和統(tǒng)一籌劃躲避和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，這樣企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)中存活的幾率微乎其微。不斷地培育和提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，這要求企業(yè)文化、戰(zhàn)略、管理機(jī)制，必須謀求與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。
四、沒有風(fēng)險(xiǎn)管理，轉(zhuǎn)危為機(jī)更談不上。
企業(yè)如果事先有了一套完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并且得以在日常運(yùn)營(yíng)中很好地貫徹執(zhí)行，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨時(shí)自然會(huì)做好防御風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，從容應(yīng)對(duì)。然而現(xiàn)實(shí)情況卻是大多數(shù)企業(yè)并沒有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的普遍性和復(fù)雜性，沒有系統(tǒng)防范風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，而是采取被動(dòng)的態(tài)度面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，只有在真正處在風(fēng)險(xiǎn)之中，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成了不可磨滅的損失，企業(yè)方才手忙腳亂地臨時(shí)出臺(tái)一系列應(yīng)對(duì)措施，這些措施大都具有片面性，它們不是從整體大局出發(fā)，而是以降低局部風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，少了對(duì)于企業(yè)整體發(fā)展方向和目標(biāo)的統(tǒng)一籌劃，只是短期的處理應(yīng)對(duì)之策，對(duì)于企業(yè)走出危機(jī)并不具有輔助作用。
這意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面構(gòu)建符合發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)偏好管理體制，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)常見業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)能力、控制能力和風(fēng)險(xiǎn)處置后的轉(zhuǎn)化能力。只有這樣才能使企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的把控，更好地應(yīng)對(duì)和處理危機(jī)，轉(zhuǎn)危為機(jī)。
五、沒有持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)管理，就產(chǎn)生不了對(duì)付風(fēng)險(xiǎn)的能力。
現(xiàn)如今，即便少數(shù)企業(yè)建立了風(fēng)險(xiǎn)管理的體制機(jī)制，也普遍存在一個(gè)問題即大多的風(fēng)險(xiǎn)管理更多的只是在文字上和形式上做到位了，在風(fēng)險(xiǎn)管理是否真正貫徹到執(zhí)行方面卻依然有待商榷，一般在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中如果缺乏必要的輔助監(jiān)督，很多風(fēng)險(xiǎn)管理的制度難以落到實(shí)處，造成有章不循，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體制被弱化等等，嚴(yán)重歪曲了風(fēng)險(xiǎn)管理的初衷，喪失了它的目的性，更談不上在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)之上，提升企業(yè)的管理質(zhì)量。
豐田汽車在原材料不斷上漲的情況下，要求零部件降價(jià)30％，銷售迅速膨脹的同時(shí)也導(dǎo)致問題集中爆發(fā)，過度控制成本使得大量汽車質(zhì)量下降，大量召回對(duì)企業(yè)形象造成難以磨滅的傷害，這正是由于其一味地?cái)U(kuò)大銷售版圖而忘記了進(jìn)行源頭的風(fēng)險(xiǎn)管理控制，致使企業(yè)蒙受巨大的損失。由此可見只有持續(xù)地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，落到實(shí)處，徹底發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的效用，并且持續(xù)地依據(jù)實(shí)勢(shì)進(jìn)行發(fā)展變革，才能夠使企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。
六、風(fēng)險(xiǎn)的更高境界是風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)，深刻理解風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解甚至可以成為火中取栗，特殊經(jīng)營(yíng)的壁壘。
百年企業(yè)不可能按照自己固定的主業(yè)及產(chǎn)業(yè)組合發(fā)展一百年，肯定要不斷調(diào)整主業(yè)及產(chǎn)業(yè)組合，面對(duì)不同時(shí)期的風(fēng)險(xiǎn)程度，進(jìn)行不同的風(fēng)險(xiǎn)組合，分散風(fēng)險(xiǎn)，是一個(gè)好幾次改變主業(yè)的過程。
風(fēng)險(xiǎn)的最高境界是站在風(fēng)險(xiǎn)的角度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入地分析之后，嘗試通過特別的途徑或者是產(chǎn)業(yè)組合等方式，正視風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)過一定的優(yōu)化組合可以在風(fēng)險(xiǎn)中牟取潛在的利益，這是一種積極的態(tài)度，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是不失為一種合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法。
在這種風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)之下，企業(yè)自身的政策靈活性較大，可以較為快速地找出解決方法，對(duì)于企業(yè)的持續(xù)運(yùn)作有一套相對(duì)成熟的體系，大多時(shí)候通過優(yōu)化組合，可以更加合理地利用企業(yè)各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行互補(bǔ)，使企業(yè)利用最低的成本收獲更大的價(jià)值。
貳、集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)
一、集團(tuán)面臨比單體公司更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)——交叉、疊加、繁衍。
(一) 治理和跨層次治理帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)管理挑戰(zhàn)。集團(tuán)公司，治理結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，集團(tuán)有集團(tuán)的董事會(huì)，子公司作為獨(dú)立法人，有子公司的董事會(huì)，母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管理必須要通過層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長(zhǎng)，就有越多的代理成本，風(fēng)險(xiǎn)也就相應(yīng)被放大。
(二) 單元利益導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)。子公司與母公司、子公司與子公司之間的利益博弈，導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)，這主要表現(xiàn)為以下三種情況：
1、因?yàn)槟腹井?dāng)初對(duì)子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必須自己去開辟自己的江山，自己打客戶，自己做市場(chǎng)，自己來(lái)搞運(yùn)作，自己搞關(guān)系，母公司到最后只是一個(gè)出資人，對(duì)子公司的發(fā)展沒幫任何忙，在這種情況下，子公司天然與母公司的情感交流少了，母公司就淪為了一個(gè)簡(jiǎn)單的出資人。
2、還有一種是，在小的時(shí)候不去管控，覺得小的時(shí)候不用管控，等慢慢大了，諸侯化了，母公司再想把管控線條搭下去，就會(huì)非常的困難；子公司也知道，一旦把線條拉下來(lái)，可能把一些內(nèi)部利益破壞掉，而母公司也不注意方法，老是大張旗鼓喊，要把采購(gòu)集中起來(lái)，營(yíng)銷集中起來(lái)，所有財(cái)務(wù)資源集中起來(lái)，搞得子公司非常害怕。
3、各子公司為了發(fā)展都伸手向公司要資源，但母公司的發(fā)展是有取舍的，難免會(huì)厚此薄彼，這就造成了各子公司之間爭(zhēng)奪資源和母公司之間相互博弈的格局。
(三) 總部能力缺失導(dǎo)致總部空心化的風(fēng)險(xiǎn)。總部能力缺失導(dǎo)致總部空心化是全中國(guó)共有的現(xiàn)象。能力缺失的原因除了總部缺乏總部戰(zhàn)略以外，就是總部人員的文職化、空心化。
在中國(guó)出現(xiàn)一種怪現(xiàn)象，就是沒有人愿意到總部來(lái)干活了，因?yàn)榭偛康男匠旮鞣矫嫫鋵?shí)是非常糟糕的。沒有一個(gè)老總敢拍著自己胸脯保證總部的人比子公司相應(yīng)崗位上的人拿的工資高，為什么？子公司的人在相應(yīng)崗位上，哪怕他表面上拿的工資低，最后他的職務(wù)消費(fèi)綜合下來(lái)就可能會(huì)比總部高，那么這就出現(xiàn)一個(gè)悖論，優(yōu)秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司，他的業(yè)務(wù)線條斷掉了，社會(huì)關(guān)系斷掉了，專業(yè)能力斷代了，把他淪為一個(gè)管理者，那么怎么去補(bǔ)償他，怎么用股權(quán)跟基金去補(bǔ)償他？很多集團(tuán)公司里都沒有相應(yīng)的補(bǔ)償，這樣就勢(shì)必導(dǎo)致母公司有能力的人往子公司跑，實(shí)在跑不下去，就辭職，最后剩下一些兢兢業(yè)業(yè)，很有能力的一些高管層和能力非常差的中層組成的一個(gè)母公司。總部的空心化導(dǎo)致了總部能力的缺失，成了中國(guó)集團(tuán)企業(yè)管控之大弊。
(四) 環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息風(fēng)險(xiǎn)和速度風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)單體公司而言，集團(tuán)公司層級(jí)會(huì)更多，部門更多，這樣導(dǎo)致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準(zhǔn)確度更低，多部門、多子公司構(gòu)成不同的利益團(tuán)體的可能性也會(huì)更大，相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)更大
(五) 風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來(lái)的新風(fēng)險(xiǎn)管理要求。因管控體系的實(shí)施，集團(tuán)型公司內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險(xiǎn)就有聯(lián)通和放大的危險(xiǎn)，故而對(duì)實(shí)施管控的集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理尤為復(fù)雜（只是持股但不管控的巴菲特就沒有這個(gè)煩惱，他只要做好投資組合即可，但世界上絕大多數(shù)集團(tuán)內(nèi)部都是管控的），風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來(lái)的新風(fēng)險(xiǎn)管理要求，需要進(jìn)行以母公司為主導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，及母公司來(lái)牽頭的風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)作。
(六) 多部門、多子公司構(gòu)成的利益團(tuán)體，相互博弈的風(fēng)險(xiǎn)。子公司之間搞公司政治，相互之間爭(zhēng)寵，向母公司要利益，但是資源是有限的，內(nèi)部人控制，導(dǎo)致集團(tuán)控制力弱化，就像常說(shuō)的諸侯化，比如先有子后有母，子公司諸侯化，母公司空心化的話等。
(七) 內(nèi)部人控制，導(dǎo)致集團(tuán)控制力弱化的風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理上，治理和跨層次治理存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)母公司在子公司里投資以后，子公司本身也有很多中小股東，不光是只有母公司說(shuō)了算，因?yàn)樗呀?jīng)不夠直接了，甚至孫公司里面，影響力更低，各個(gè)子公司各行其是，總部能力缺乏，導(dǎo)致總部空心化，集團(tuán)控制能力弱化。
(八) 產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜化。集團(tuán)公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不會(huì)完全相同，甚至?xí)耆煌?，這將導(dǎo)致面對(duì)的外部環(huán)境更復(fù)雜，對(duì)環(huán)境的控制能力會(huì)更弱，同時(shí)因?yàn)槟腹拘枰诩榷ǖ馁Y源條件下經(jīng)營(yíng)更多的業(yè)務(wù)，往往會(huì)面臨資源在每個(gè)特定的業(yè)務(wù)被攤薄的風(fēng)險(xiǎn)。
(九) 風(fēng)險(xiǎn)放大和資源攤薄的風(fēng)險(xiǎn)協(xié)同陷阱。集團(tuán)公司很多時(shí)候不能從過去的收購(gòu)或重組中取得協(xié)同效益而不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離。仔細(xì)分析協(xié)同失敗的原因，有些時(shí)候完全是因?yàn)榻?jīng)理們盲目地追求其實(shí)并不存在的協(xié)同效益而造成的。他們總是試圖把根本不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的業(yè)務(wù)或技能聯(lián)接起來(lái)或是實(shí)現(xiàn)共享，錯(cuò)誤的分析判斷或低劣的實(shí)施手段是導(dǎo)致失敗的主要原因。某些情況，盡管潛在的協(xié)同效益是顯而易見的，甚至公司上下也都對(duì)此形成共識(shí)，但是這些協(xié)同效益似乎是可望而不可及的，公司總是無(wú)法真正地實(shí)現(xiàn)它們，這就是所謂的協(xié)同陷阱。
二、集團(tuán)所面臨的各層面風(fēng)險(xiǎn)
1、集團(tuán)層面風(fēng)險(xiǎn)：發(fā)展不確定性、改革利好爭(zhēng)取、戰(zhàn)略達(dá)成干擾、創(chuàng)新推進(jìn)、短板消除、重大風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)及矛盾解決、風(fēng)險(xiǎn)管理體系有效性、競(jìng)爭(zhēng)力。
2、產(chǎn)業(yè)板塊層面風(fēng)險(xiǎn)：產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)整合、協(xié)同、集團(tuán)資源配置、橫向戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
3、下屬子公司層面風(fēng)險(xiǎn)：專業(yè)化、品牌、工藝、人才、合同、市場(chǎng)、重大項(xiàng)目、業(yè)務(wù)與流程層面風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈。
4、業(yè)務(wù)單元層面風(fēng)險(xiǎn)：競(jìng)爭(zhēng)力、運(yùn)營(yíng)效率、供應(yīng)鏈、成本、交期、安全、客情、投訴、輿情。
三、集團(tuán)公司面臨的黑天鵝風(fēng)險(xiǎn)——防不勝防，禍從天降
1、地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，混亂影響下的集團(tuán)發(fā)展環(huán)境惡化，要素環(huán)境惡化
2、高壓力防風(fēng)化債與企業(yè)新增投資能力不足導(dǎo)致的發(fā)展失速風(fēng)險(xiǎn)
3、規(guī)模越來(lái)越大的集團(tuán)對(duì)于動(dòng)態(tài)機(jī)會(huì)的捕捉及產(chǎn)業(yè)迭代化發(fā)展能力不足的風(fēng)險(xiǎn)
4、科創(chuàng)引領(lǐng)與戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)所需的高容錯(cuò)，長(zhǎng)周期型考核評(píng)價(jià)得不到上級(jí)的認(rèn)同與支持的風(fēng)險(xiǎn)
5、產(chǎn)業(yè)重構(gòu)及技術(shù)沖擊風(fēng)險(xiǎn)
6、國(guó)家戰(zhàn)略，國(guó)企使命與企業(yè)行為結(jié)構(gòu)性矛盾風(fēng)險(xiǎn)
7、大國(guó)博弈影響下的資本運(yùn)作及金融風(fēng)險(xiǎn)
8、重大不確定性失察風(fēng)險(xiǎn)—如科技與貿(mào)易戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)
9、技術(shù)，金融，社會(huì)，產(chǎn)業(yè)的跳代發(fā)展及非線性突破風(fēng)險(xiǎn)
10、科技及數(shù)字化遠(yuǎn)見不足及誤判，失去機(jī)會(huì)窗風(fēng)險(xiǎn)
四、風(fēng)險(xiǎn)管理能力的五個(gè)層次
構(gòu)建和打造風(fēng)險(xiǎn)管理能力成熟度的五個(gè)層次，如下：
(一) 發(fā)現(xiàn)與處理風(fēng)險(xiǎn)——堵住漏洞。在風(fēng)險(xiǎn)還沒有顯露出來(lái)或者剛剛萌芽的時(shí)候，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并一舉處理掉問題的根源。因?yàn)樵陲L(fēng)險(xiǎn)還未發(fā)展壯大之前進(jìn)行了處理，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司造成的影響、以及解決問題所耗費(fèi)的成本也會(huì)是較小的。
(二) 鎖定和化解風(fēng)險(xiǎn)——提高抗干擾抗波動(dòng)能力。如果沒有辦法在源頭上堵住漏洞，及時(shí)把風(fēng)險(xiǎn)連根拔起，就要用公司自身的優(yōu)勢(shì)資源及時(shí)鎖定風(fēng)險(xiǎn)，制定一系列計(jì)劃和措施盡全力去化解和疏散可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。
(三) 預(yù)見與控制風(fēng)險(xiǎn)——在風(fēng)險(xiǎn)中經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與目標(biāo)。就風(fēng)險(xiǎn)而言，如果采取事前預(yù)防的態(tài)度，及時(shí)控制遠(yuǎn)比風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后再去解決它，更節(jié)省成本、降低風(fēng)險(xiǎn)。所以，“防患于未然”才是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的上上之策。
(四) 駕馭和利用風(fēng)險(xiǎn)——風(fēng)險(xiǎn)管理成為核心能力。風(fēng)險(xiǎn)的影響不僅僅只停留在負(fù)面，也可能是好的，于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)是個(gè)新的機(jī)會(huì)，企業(yè)集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和各類控制活動(dòng)時(shí)，除了分析集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，更應(yīng)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)背后的機(jī)遇。
(五) 風(fēng)險(xiǎn)上升到戰(zhàn)略層次——提升企業(yè)的管理層次。企業(yè)把應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力當(dāng)作是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。在風(fēng)險(xiǎn)中鍛煉和超越自己，在與風(fēng)險(xiǎn)博弈中把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后邊。
叁、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系
戰(zhàn)略一般周期較長(zhǎng)，基于其動(dòng)態(tài)、多方案和開環(huán)的特點(diǎn)，需要較高的指導(dǎo)性，黑天鵝事件不可預(yù)測(cè)，罕有發(fā)生，但一旦出現(xiàn)，便具有很大的影響力。雖然不可預(yù)測(cè)，但往往可以通過一系列措施，如戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理等。由于集團(tuán)系統(tǒng)龐大，對(duì)職能領(lǐng)域和子公司的資源分配、對(duì)新領(lǐng)域的投資風(fēng)險(xiǎn)管理難度加大。因此，如何制訂有效的公司戰(zhàn)略，改革組織體系保證戰(zhàn)略有效貫徹，如何增強(qiáng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性，如何控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，如何把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并有效控制，需要集團(tuán)在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理過程中將戰(zhàn)略目標(biāo)在組織體系中分解清楚，各職能層面進(jìn)行目標(biāo)分解。那么如何辨析集團(tuán)發(fā)展中遇到的風(fēng)險(xiǎn)，如何建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)？
風(fēng)險(xiǎn)管理體系是企業(yè)的重要預(yù)警系統(tǒng)，在對(duì)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)、識(shí)別和預(yù)警方面起著重要的作用。完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系需要經(jīng)過初始信息收集，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)分析等環(huán)節(jié)，可以把風(fēng)險(xiǎn)分為流程層面風(fēng)險(xiǎn)，公司層面風(fēng)險(xiǎn)，和災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)分而處之。分別通過內(nèi)控體系，風(fēng)控體系和應(yīng)急預(yù)案體系對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)管理，并形成預(yù)警機(jī)制。
圖3 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)圖
一、與戰(zhàn)略和管控體系一致的集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)體系
(一) 風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)發(fā)展的重要保障。
有效的風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)公司發(fā)展的重要保障，也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)和諧安定的重要因素。著眼于全球化和跨越式的發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和戰(zhàn)略和管控體系一致的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，積極應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。
在風(fēng)險(xiǎn)面前，一方面，我們要預(yù)測(cè)企業(yè)可能會(huì)存在什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的處理和安排，而不是坐等風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，另一方面，在風(fēng)險(xiǎn)面前，應(yīng)該化風(fēng)險(xiǎn)為競(jìng)爭(zhēng)力，把駕馭風(fēng)險(xiǎn)的能力練就成為集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。
一是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理，在母子公司管控體系下構(gòu)建一個(gè)分級(jí)分層次的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，使得其通過各個(gè)層次的監(jiān)督和控制，使得風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)全面覆蓋每一個(gè)可能的漏洞和問題。二是由于時(shí)間和資源的稀缺性，使我們不能對(duì)每一種情況和不確定性進(jìn)行管理，這就需要建立某種形式的優(yōu)先注意權(quán)。這種優(yōu)先通常是由對(duì)每種風(fēng)險(xiǎn)的大小及事發(fā)頻率的估量來(lái)決定的。一旦我們確認(rèn)了風(fēng)險(xiǎn)或是為它們排列了優(yōu)先等級(jí)，我們就可以考慮用最合理的時(shí)間和資源搭配去應(yīng)對(duì)。
(二) 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)
從集團(tuán)的角度出發(fā)，要注重統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，集團(tuán)應(yīng)該站在整個(gè)集團(tuán)層面的角度來(lái)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理問題，自上而下形成一致的風(fēng)險(xiǎn)策略。對(duì)于整個(gè)集團(tuán)具有戰(zhàn)略決定意義的，要統(tǒng)一到總部層面進(jìn)行集中管控，對(duì)于各自子板塊，整體的風(fēng)險(xiǎn)策略要有一致性，同時(shí)要與集團(tuán)整體的戰(zhàn)略和管控方向相適合，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)具體表現(xiàn)為：
1、不存在主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，只存在為特定戰(zhàn)略和管控服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理。
2、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)檔次低，發(fā)展速度慢，經(jīng)營(yíng)想象力差，經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新與突破性差，其風(fēng)險(xiǎn)管理就會(huì)很簡(jiǎn)單。反之，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)上越有想法，越有創(chuàng)新，越有顛覆，越有突破，其風(fēng)險(xiǎn)管理越復(fù)雜。
3、企業(yè)個(gè)性化的集團(tuán)戰(zhàn)略與管控體系，決定了個(gè)性化的風(fēng)險(xiǎn)管理，而目前社會(huì)上普遍形成了公式式，常識(shí)式，普遍化風(fēng)險(xiǎn)管理，其對(duì)集團(tuán)個(gè)性化的戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理的適應(yīng)性是比較差的，應(yīng)盡快形成一致性。
4、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)和管控的每次變化與調(diào)整，立即會(huì)引發(fā)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重構(gòu)，而這個(gè)過程會(huì)消耗大量的管理精力和成本，但是必須持續(xù)強(qiáng)化幾者之間的一致性。
5、戰(zhàn)略管控與風(fēng)控的一致性，將會(huì)深刻地體現(xiàn)在流程、制度、能力、信息化、智能化、文化等多個(gè)層次，也必將在集團(tuán)的一些重大經(jīng)營(yíng)行為上，形成高度一致，比如說(shuō)國(guó)際化，并購(gòu)，資本運(yùn)作，產(chǎn)業(yè)鏈整合，股權(quán)投資，多元化，產(chǎn)融結(jié)合等等。
圖4 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)體系導(dǎo)向
二、風(fēng)控體系的進(jìn)化與柔性
風(fēng)控體系的發(fā)展是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)機(jī)制，是一個(gè)生命體，通過不斷地吐故納新，不斷提高集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的準(zhǔn)度和精度。風(fēng)控體系是不斷進(jìn)化改變的，具體表現(xiàn)為：
1、風(fēng)控體系是需要持續(xù)進(jìn)化的，而這個(gè)進(jìn)化既有經(jīng)營(yíng)水平，管理追求一直作為推動(dòng)，也需在風(fēng)險(xiǎn)感知的理念、工具、技術(shù)、管理方法上有所發(fā)展。
2、風(fēng)控體系既是完整的，與經(jīng)營(yíng)全覆蓋的一個(gè)大體系，又需要碎片化的與企業(yè)多點(diǎn)，多邏輯，多方位的底層碎片化創(chuàng)新共生，也就是說(shuō)要形成一張大網(wǎng)，多個(gè)小點(diǎn)這樣的一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。
3、風(fēng)控體系越進(jìn)化，越柔性，越能與經(jīng)營(yíng)的非連續(xù)性與環(huán)境的不確定性結(jié)合在一起。
4、風(fēng)控也會(huì)反作用于經(jīng)營(yíng)，所以風(fēng)控的進(jìn)化與柔性，越具有優(yōu)勢(shì)和獨(dú)創(chuàng)性，越可能對(duì)經(jīng)營(yíng)的高度和能力進(jìn)行提升。
5、風(fēng)控體系的進(jìn)化與柔性，最終落實(shí)在企業(yè)的制度與信息化，與人兩個(gè)方面，尤其是落實(shí)在人的認(rèn)知和能力上，是風(fēng)控體系的最終落地，因風(fēng)控的個(gè)性化、動(dòng)態(tài)化特征，不可能完全使之制式化，所以風(fēng)控在很大程度上要依賴于人的存在和人的個(gè)性化。
三、更聰明的風(fēng)控體系與持續(xù)進(jìn)化的風(fēng)控能力
風(fēng)控體系只有經(jīng)歷越多風(fēng)險(xiǎn)的歷練，經(jīng)受住越多次的打擊才能夠顯示出其優(yōu)良之處。更聰明的風(fēng)控體系一定是得到實(shí)踐的檢驗(yàn)，并且在過程中不斷豐富完善，企業(yè)風(fēng)控能力持續(xù)進(jìn)化，愈加成熟。
1、風(fēng)控是戰(zhàn)斗當(dāng)中練出來(lái)的能力，越戰(zhàn)斗，越參與經(jīng)營(yíng)，風(fēng)控能力越高。
2、風(fēng)控是一個(gè)視野開闊，反復(fù)上下貫通的一種思考方式，越是把風(fēng)控能力拿來(lái)進(jìn)行錘煉與建設(shè)，其越會(huì)進(jìn)化和聰明。
3、風(fēng)控能力本質(zhì)上是一種組織智商。
4、風(fēng)險(xiǎn)體系與能力，必須至少要與經(jīng)營(yíng)同步，乃至于有所前瞻。
5、對(duì)于如何提升風(fēng)控體系的智能型和連續(xù)動(dòng)態(tài)進(jìn)化，要在組織、流程和風(fēng)控體系變革上，要做重大的賦權(quán)和變革。
6、風(fēng)控體系的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，每半年乃至于更短周期的風(fēng)險(xiǎn)掃描及風(fēng)險(xiǎn)體系的平臺(tái)型進(jìn)化至為關(guān)鍵。
7、但是對(duì)于個(gè)性化特殊風(fēng)險(xiǎn)的臨時(shí)發(fā)現(xiàn)，以及將這種臨時(shí)發(fā)現(xiàn)倒逼推動(dòng)整體風(fēng)險(xiǎn)體系的升華，價(jià)值更大。
四、戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別的認(rèn)識(shí)論比方法論更重要
戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理倡導(dǎo)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定風(fēng)險(xiǎn)管理工作規(guī)劃，從戰(zhàn)略高度把握全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建。核心理論認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的認(rèn)識(shí)論比方法論更重要。因而提倡從多個(gè)維度全面識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)：
1、用規(guī)律和遠(yuǎn)見預(yù)見未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)；
2、用主要矛盾及其發(fā)展趨勢(shì)預(yù)判未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)；
3、根據(jù)趨勢(shì)發(fā)現(xiàn)潛在及孕育中的風(fēng)險(xiǎn)；
4、根據(jù)國(guó)際局勢(shì)，核心動(dòng)因的發(fā)展發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；
5、基于對(duì)宏觀的把握發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；
6、基于對(duì)產(chǎn)業(yè)認(rèn)知發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；
7、基于對(duì)制度安排的研究找出長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)；
8、根據(jù)對(duì)組織及組織行為的洞察發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；
9、基于對(duì)管理的認(rèn)知發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；
10、基于對(duì)人性的認(rèn)識(shí)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。
肆、戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理
一、戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理不是簡(jiǎn)單地管住大風(fēng)險(xiǎn)、核心風(fēng)險(xiǎn)，管住黑天鵝，而是站在高層次上，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)高度拉到風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)層次，駕馭風(fēng)險(xiǎn)，從風(fēng)險(xiǎn)中獲利，構(gòu)建理解和管理風(fēng)險(xiǎn)的能力、結(jié)構(gòu)和優(yōu)勢(shì)。
1、戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)重在關(guān)注宏觀環(huán)境的變化，高度關(guān)注宏觀環(huán)境的不確定性，可以將環(huán)境分為高確定型，相對(duì)確定，較為不確定，很不確定，極度不確定五種情形，形成針對(duì)五種環(huán)境的應(yīng)當(dāng)方針和戰(zhàn)略調(diào)整框架。
2、戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理高度關(guān)注未來(lái)預(yù)測(cè)，對(duì)于嚴(yán)重影響未來(lái)的重大動(dòng)力因素：盯住政治，經(jīng)濟(jì)，金融，科技，社會(huì)，產(chǎn)業(yè)等維度，把握這些維度因素的變化與趨勢(shì)，尤其是其中的異常因素。
3、形成對(duì)未來(lái)的若干個(gè)重大預(yù)測(cè)，設(shè)計(jì)若干個(gè)重大場(chǎng)景，由此形成應(yīng)對(duì)策略，并不斷對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行驗(yàn)證與調(diào)整，定期不定期調(diào)整預(yù)測(cè)。
4、面對(duì)正在發(fā)生的及預(yù)測(cè)的未來(lái)的重大沖擊與變革，形成預(yù)案，進(jìn)行前瞻性管理
5、構(gòu)建更適應(yīng)未來(lái)的廣譜能力，同時(shí)形成從外部整合與借用能力與資源的組織化運(yùn)作。
6、做更多的寬泛布局，圍繞未來(lái)熱點(diǎn)做更多的投資與布局。
7、根據(jù)自身對(duì)未來(lái)的多個(gè)預(yù)測(cè)，柔性形成多套戰(zhàn)略劇本，根據(jù)環(huán)境變化在多個(gè)戰(zhàn)略劇本之間進(jìn)行切換。
8、構(gòu)建更多的聯(lián)盟和供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈，不僅帶動(dòng)生態(tài)打群架，鏈條可以作為風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)層，緩沖機(jī)制。鏈條也可以對(duì)沖和燙平風(fēng)險(xiǎn)。
9、加入更大的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈，基于戰(zhàn)略組建自身的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈，促進(jìn)各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊與區(qū)域子集團(tuán)構(gòu)筑次級(jí)供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈，同時(shí)收編外部多個(gè)小供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈。
10、不僅要構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略，更需要構(gòu)建供應(yīng)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈戰(zhàn)略，乃至構(gòu)建經(jīng)營(yíng)時(shí)代，經(jīng)營(yíng)社會(huì)，經(jīng)營(yíng)未來(lái)的超級(jí)戰(zhàn)略。
11、用主動(dòng)謀劃，活在明天，主動(dòng)變革，促進(jìn)自我革命，通過建設(shè)自身的變革能力與戰(zhàn)略柔性來(lái)贏得未來(lái)的主動(dòng)性。
12、塑造未來(lái)，投資未來(lái)，布局未來(lái)，構(gòu)筑企業(yè)的現(xiàn)在性與未來(lái)性的融合。
13、積極謀劃顛覆產(chǎn)業(yè)，改變未來(lái)，重塑行業(yè)，引領(lǐng)社會(huì)革命的超級(jí)產(chǎn)品。
14、高度重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大玩家，跨領(lǐng)域資本，創(chuàng)新者的奇襲。
15、高度重視各種新鮮事物，積極嘗試，促進(jìn)全員深度學(xué)習(xí)，持續(xù)關(guān)注。
16、廣開言路，廣泛交流，把未來(lái)的各種可能性作為種子種植在全員大腦中。
17、提高組織的異常與變化敏感能力，未來(lái)洞察能力，重要變革反應(yīng)能力，挑戰(zhàn)與未知的學(xué)習(xí)能力。
企業(yè)不僅要進(jìn)行一般意義上的風(fēng)險(xiǎn)管理，還要上升到戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理層面，對(duì)于戰(zhàn)略環(huán)境不確定性的五種一般反應(yīng)：規(guī)避、控制、合作、模仿以及適應(yīng)。規(guī)避若干導(dǎo)致不確定性的風(fēng)險(xiǎn)—回避或多頭下注，通過控制關(guān)鍵性的意外環(huán)境變化來(lái)降低不確定性。
二、戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理
(一) 戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理管道，管規(guī)律，管趨勢(shì)，它其實(shí)會(huì)容忍戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)管理，著眼于此刻當(dāng)下局部，它厭惡局部風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，所以要注重他們二者之間的排斥性，過強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)排斥戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理，過強(qiáng)的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)志大才疏，死在當(dāng)下。
(二) 戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理，依賴于高層，思考遠(yuǎn)見、前瞻等非制式化創(chuàng)新管理，所以它效用巨大，但是具有偶然性和非組織化特征，戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)管理高度制度化，流程化，軟件化，硬件化，它具有必然性，結(jié)構(gòu)性，但是它的思維檔次、創(chuàng)新高度和價(jià)值比較一般。
(三) 戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理來(lái)源于企業(yè)在更高層面進(jìn)行動(dòng)態(tài)改革和開放性管理，把戰(zhàn)略，并購(gòu)，創(chuàng)新，顛覆，重構(gòu)等重大行為與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行高度融合，形成無(wú)邊界管理，使得風(fēng)險(xiǎn)管理部門的工作高度到達(dá)很高的境界，恰恰要求董事會(huì)和決策層是風(fēng)險(xiǎn)管理的一把手，乃至于核心參與者，而戰(zhàn)術(shù)性管理則相反，更取決于風(fēng)險(xiǎn)管理部門工作人員的能力和參與者。
(四) 戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理，短期價(jià)值較小，長(zhǎng)期價(jià)值巨大，戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)則相反，所以戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理不易于被一般企業(yè)所掌握和重視，但其價(jià)值往往非常重大。
(五) 很多企業(yè)也意識(shí)到了戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，但是由于英雄式企業(yè)家，俠客式董事長(zhǎng)，突破式和非制度化個(gè)人英雄主義，但是對(duì)如何把戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理變成一套組織和程序，這些企業(yè)往往重視程度不高，值得警惕。
三、集團(tuán)型企業(yè)不僅要做好風(fēng)險(xiǎn)管理，還要上升到戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理層面。
(一) 我們必須從集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)管控出發(fā)構(gòu)筑戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理體系。從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上，形成發(fā)展和動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)觀，形成可進(jìn)化的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
1、從戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)上預(yù)見、發(fā)現(xiàn)、管理、控制、處置風(fēng)險(xiǎn)；
2、從投資和資產(chǎn)布局上設(shè)計(jì)（隔絕，限制，對(duì)沖，利用）風(fēng)險(xiǎn)策略；
3、從資本運(yùn)作及資產(chǎn)管理，運(yùn)營(yíng)上去經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，駕馭風(fēng)險(xiǎn)；
4、從組織架構(gòu)和管控上去根源性管理、關(guān)注、分析、處理風(fēng)險(xiǎn)；
5、從價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的運(yùn)作上去實(shí)施多層層柔性風(fēng)險(xiǎn)策略。
(二) 基于集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的多層次特征，構(gòu)建戰(zhàn)略性風(fēng)控體系
1、集團(tuán)層面風(fēng)險(xiǎn)：合規(guī) 法務(wù) 內(nèi)控 系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)管理體系覆蓋 結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)管理——發(fā)展不確定性，改革利好爭(zhēng)取，戰(zhàn)略達(dá)成干擾，創(chuàng)新推進(jìn)，短板消除，重大風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)及矛盾解決，風(fēng)險(xiǎn)管理體系有效性，競(jìng)爭(zhēng)力；
2、總部層面風(fēng)險(xiǎn)：合規(guī) 法務(wù) 內(nèi)控 系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)管理體系覆蓋——組織，管控，能力，協(xié)同，資源配置，服務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)，文化，運(yùn)作效率；
3、產(chǎn)業(yè)板塊層面風(fēng)險(xiǎn)：合規(guī) 法務(wù) 內(nèi)控 系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理覆蓋——產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略，協(xié)同，集團(tuán)資源配置，橫向戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；
4、下屬子公司層面風(fēng)險(xiǎn)：合規(guī) 法務(wù) 內(nèi)控 專項(xiàng)風(fēng)控覆蓋——專業(yè)化，人才，合同，市場(chǎng)，重大項(xiàng)目，業(yè)務(wù)與流程層面風(fēng)險(xiǎn)；
5、業(yè)務(wù)單元層面風(fēng)險(xiǎn)：合規(guī) 法務(wù) 內(nèi)控覆蓋——成本，交期，安全，客情，投訴，輿情，人事管理。
(三) 集團(tuán)綜合應(yīng)用其資源，對(duì)于對(duì)于戰(zhàn)略環(huán)境不確定性，可以靈活而有力地做出五種一般反應(yīng)：規(guī)避、控制、合作、模仿以及適應(yīng)。
1、規(guī)避若干導(dǎo)致不確定性的風(fēng)險(xiǎn)——回避或多頭下注。對(duì)于某項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行論證后，若發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)，造成嚴(yán)重的后果，同時(shí)，又不可能采取控制技術(shù)減少其風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)就應(yīng)該考慮放棄這項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施，以避免今后可能發(fā)生的巨大損失。如與供應(yīng)商的合同洽談中，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商履行合同將有很大困難，對(duì)方又找不到其他單位為其合同擔(dān)保，這時(shí)就要放棄這個(gè)合同或選擇新的供應(yīng)商，以避免損失。因此，對(duì)一些重大的采購(gòu)活動(dòng)和行為，必須先進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，以便決定是否采用損失避免這一技術(shù)。此外，還可以采取多頭下注，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分?jǐn)偅瑏?lái)減小其危害性。
2、通過控制關(guān)鍵性的意外環(huán)境變化來(lái)降低不確定性——組建產(chǎn)融服貿(mào)創(chuàng)研網(wǎng)交投式融合。通過組建產(chǎn)融服貿(mào)創(chuàng)研網(wǎng)交投式融合，營(yíng)造相對(duì)和諧穩(wěn)定的環(huán)境，做到優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)，可以最大程度地利用資源優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)環(huán)境的劣勢(shì)，通過控制風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)減少風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的可能性。
3、構(gòu)筑高生態(tài)化合作體系——生態(tài)鏈、商幫、聯(lián)盟。通過構(gòu)筑生態(tài)鏈，價(jià)值鏈，營(yíng)造完整的生態(tài)化合作體系，貫穿始終，對(duì)于企業(yè)更好地利用優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)展和利用上下游關(guān)系具有十分重要的意義。
4、通過模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)不確定性——跟進(jìn)、追蹤、彎道挺進(jìn)。通過對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究和了解，可以快速地總結(jié)出對(duì)方的優(yōu)勢(shì)以及自身的不足，通過對(duì)于行業(yè)標(biāo)桿的研究和分析，可以找到發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)趕超打好基礎(chǔ)。
5、提高組織適應(yīng)性——開放型、智慧型組織。通過對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的控制，提高組織的適應(yīng)性，采取更加積極的策略應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和主動(dòng)接受風(fēng)險(xiǎn)。
(四) 面向未來(lái)要積極構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系
所有風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)有直接或間接的預(yù)警信號(hào)，各種關(guān)聯(lián)性啟示，各種可以被視為先兆的事件，我們可以把這些因素統(tǒng)稱為預(yù)警信息。
企業(yè)重要的管理職能或行為都能找到各種預(yù)警信息，將其中部分能觀測(cè)，可度量，可評(píng)價(jià)，可管理的信息抽取出來(lái)進(jìn)行處理。
如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的核心管理職能，以及面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，找出與其具有較強(qiáng)關(guān)聯(lián)性的預(yù)警信息。將所有預(yù)警信息（及其動(dòng)態(tài)發(fā)展）分門別類地整合成一個(gè)動(dòng)態(tài)的預(yù)警信息體系。
面對(duì)預(yù)警信號(hào)，形成制度 流程，組織和預(yù)警管理機(jī)制。
(五) 危機(jī)轉(zhuǎn)化為突破性增長(zhǎng)的七個(gè)戰(zhàn)略：
1、通過一個(gè)戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)去提高勝率——生態(tài)結(jié)構(gòu)，商幫結(jié)構(gòu)，進(jìn)化能力。即更多地從構(gòu)筑生態(tài)圈著手，豐富公司產(chǎn)業(yè)鏈條，從一個(gè)完整的戰(zhàn)略體系著手，找出可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)危為機(jī)。
2、深度了解客戶的深度，真實(shí)，終極，動(dòng)態(tài)需求——研究未來(lái)與世界。即更多地從需求入手，通過在供求關(guān)系的終端，對(duì)客戶的偏好進(jìn)行研究，從需求出發(fā)，探求未來(lái)公司可能的發(fā)展空間，著眼未來(lái)來(lái)解決現(xiàn)在困境。
3、做好多種準(zhǔn)備，使得自己踏入和管理不確定性——布局未來(lái)，占有時(shí)間。即提前規(guī)劃多條路徑，及時(shí)探尋新的發(fā)展道路，在不確定性中尋求新的可能，提前搶占市場(chǎng)，探究新的發(fā)展路徑。
4、通過顛覆，節(jié)奏和時(shí)間控制，打贏不可戰(zhàn)勝的對(duì)手——在不確定性中獲勝。即更多地通過對(duì)于舊有體系、時(shí)間、方案等的顛覆，通過新的思路和方法，把握不確定性，在優(yōu)化組合中取勝。
5、重新商業(yè)模式來(lái)構(gòu)筑壁壘——你理解不了我，也模仿不了我。即在過程中逐漸結(jié)合企業(yè)的特色和現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行優(yōu)化和探究，形成一個(gè)獨(dú)有的，不可模仿的體系，對(duì)行業(yè)發(fā)展模式提供革新模板。
6、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，逃離零利潤(rùn)區(qū)——更高層次的追求。即通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，探究更加優(yōu)良的競(jìng)合方式，轉(zhuǎn)劣為優(yōu)，開拓出新的市場(chǎng)。
7、重構(gòu)市場(chǎng)，客戶，產(chǎn)業(yè)，需求和價(jià)值——制定規(guī)則，也編織體系。站在消費(fèi)終端，進(jìn)行市場(chǎng)、需求等重構(gòu)，豐富產(chǎn)業(yè)鏈條，拓寬業(yè)務(wù)范圍，走出市場(chǎng)控制，轉(zhuǎn)而去制定新的市場(chǎng)規(guī)則。
寫給未來(lái)的話
征服未來(lái)之海的，絕不是最具有想象力的才氣型牛人。而是那種能把一些具有強(qiáng)大想象力的人才整合在一起，并把想象力和未來(lái)塑造能力打通，貫通的執(zhí)行型牛人。
把天打下來(lái)，就能獲得天大的利潤(rùn)。
但是從想象力到實(shí)現(xiàn)未來(lái)，其中最大的難題就在于馳騁在無(wú)人區(qū)時(shí)，各種前所未有，超出邊界，難以應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)和不確定的堆積和相乘，你奔赴的未來(lái)越浩大，這種風(fēng)險(xiǎn)和不確定的螯合物就越兇狠。
此時(shí)只有戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理能力可以應(yīng)對(duì)——用前瞻布局化解一部分風(fēng)險(xiǎn)，用反應(yīng)和學(xué)習(xí)能力消化一部分風(fēng)險(xiǎn)，用圈子和聯(lián)盟去分解一些能力，用前瞻部署和投資來(lái)預(yù)測(cè)一部分風(fēng)險(xiǎn)，用能力和資產(chǎn)去賭博一部分風(fēng)險(xiǎn)，最后，通過面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的柔性調(diào)整和變革來(lái)駕馭一部分風(fēng)險(xiǎn)。
雖然風(fēng)險(xiǎn)仍在，還會(huì)不斷挑戰(zhàn)你的未來(lái)，但如果通過預(yù)測(cè)未來(lái)和前瞻部署來(lái)獲得時(shí)間控制力，獲得塑造和管理的未來(lái)機(jī)動(dòng)性。相比于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手你就活在未來(lái)。
【全文完】
圖源：視覺中國(guó)
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