怎么從0到1組建公司計劃物控管理團隊？（如何做好物控計劃）
引言：同事去了一家江浙地區(qū)的大型民營企業(yè)，擔(dān)任計劃物控部負責(zé)人。他說他上任后的首要工作就是組建公司計劃物控團隊。
靠！在21世紀(jì)的今天，很多企業(yè)已經(jīng)在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的今天，一家成立30多年的大型企業(yè)，居然還沒有專門的計劃物控管理團隊，而公司還蓬勃發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷壯大！
他說的確如此。公司趕在了風(fēng)口，業(yè)務(wù)不斷壯大！不過是在野蠻生長！業(yè)務(wù)壯大，產(chǎn)品價格也不低，產(chǎn)品供不應(yīng)求，公司利潤卻被各種黑洞吞噬，利潤增長緩慢，甚至去年還出現(xiàn)虧損！公司老板痛定思痛，決心變革。
其中，組建成立專門的計劃物控管理團隊就是一個關(guān)鍵舉措。
目前公司只有一個專職的計劃員負責(zé)公司的生產(chǎn)主計劃及交期回復(fù)。其他的計劃，物料控制，生產(chǎn)跟蹤等計劃物控相關(guān)職能分散在采購，業(yè)務(wù)，生產(chǎn)等部門，公司沒有專門的計劃物控部門，僅有的一個計劃員也是在歸在生產(chǎn)副總領(lǐng)導(dǎo)下的，向生產(chǎn)副總匯報工作。
這樣一個看似奇葩的公司，居然野蠻生長了二三十年至今！只能說存在必定合理。
下面談?wù)勗趺磸?到1組建計劃物控管理團隊。
一. 先確定公司對計劃物控部門的定位，部門的職責(zé)及權(quán)限
這個是首要工作。
先要搞清楚公司給部門的定位，即：“公司要計劃物控部門干什么？”這個很關(guān)鍵，免得后面走彎路，甚至南轅北轍！
新人在逐步展開工作之前，與總經(jīng)理深入溝通，明確：“公司對目前現(xiàn)狀有哪些不滿，有哪些痛點？“公司希望新人來后能改變什么？”……這很重要。
要明確計劃部門在公司的組織機構(gòu)中的位置。一般計劃物控部門屬于公司一級部門，向總經(jīng)理匯報工作。各公司會略有差異，但是大致如此。
一般來說，公司的計劃物控部門負責(zé)的就是公司的生產(chǎn)計劃制定，訂單評審，交期回復(fù)，生產(chǎn)跟蹤，出貨協(xié)調(diào)跟蹤，物料需求計劃制定，物料申購，庫存優(yōu)化等工作。
但是各個公司由于行業(yè)不同，產(chǎn)品各異，歷史沿革不同，導(dǎo)致計劃部門的功能又有差異！必須正視差異，慎重處理。先生存，再發(fā)展，再變革。
二. 確定崗位，明確職責(zé)
（1）確定計劃物控部的崗位構(gòu)成，一般設(shè)立如下崗位：
主計劃員：1人。一般負責(zé)生產(chǎn)計劃制定，訂單評審，交期回復(fù)，生產(chǎn)跟蹤，出貨協(xié)調(diào)。如果公司規(guī)模較小，此崗位由計劃物控部經(jīng)理兼任。
車間（工序）計劃員：1人。負責(zé)依據(jù)主生產(chǎn)計劃，制定相應(yīng)的所車間（工序）的生產(chǎn)計劃制定及相應(yīng)跟蹤，派工單開立。如無必要，則無需此崗位。
一般來說，比如電器設(shè)備公司的注塑車間一般需獨立提前安排生產(chǎn)計劃，五金車間需獨立提前安排生產(chǎn)計劃……
外委加工計劃：1人。負責(zé)委外加工計劃的制定及跟蹤，配合主生產(chǎn)計劃。如無外協(xié)，或者頻率不大，則不設(shè)此崗位。偶爾需要時，由主計劃員負責(zé)制定并跟蹤。
物控員：1人。負責(zé)訂單評審，物料需求計劃制定，物料申購，物料跟蹤，庫存優(yōu)化，呆滯庫存處理。主要對接倉儲和采購部門。
公司達到一定規(guī)模，物料品類眾多，物料繁雜，事務(wù)性工作較多后，可以增加人員崗位，成立物控組織。可以屬于計劃物控部，也可以單獨設(shè)立物控部，成為公司一級部門，與計劃部平行。
部門文員：1人。負責(zé)部門文件資料收發(fā)，相關(guān)數(shù)據(jù)收集整理，相關(guān)表單制作，部門績效考核初評發(fā)起數(shù)據(jù)收集，會議記錄整理記錄等工作。
倉庫主管：1人。負責(zé)企業(yè)倉庫管理及物流運輸?shù)墓芾砉ぷ鳌?br />一般將企業(yè)倉庫歸屬于計劃物控部門管理，方便進行物料管理及出貨/物流安排。倉庫主管屬于計劃物控部門的核心成員，每周參加部門內(nèi)部會議。具體職責(zé)不再詳述。
計劃物控部經(jīng)理：1人。全面負責(zé)整個部門的管理工作
要點：
（1）要對各個崗位有明確清晰的職責(zé)規(guī)劃安排，并且形成文件化的《部門崗位職責(zé)》。
《部門崗位職責(zé)》對各崗位職責(zé)描述清晰準(zhǔn)確，但是不要過于詳細啰嗦，要簡明而有條理。
（2）職責(zé)描述不要遺漏重要的職責(zé)而形成職責(zé)空白地帶，給后續(xù)工作帶來困擾。
（3）此《崗位職責(zé)》是后續(xù)KPI績效考核方案制定的重要依據(jù)。
三. 招募人員
崗位職責(zé)制定后，空缺崗位就要就進行人員招募。注意以下要點
（1）已有崗位，盡量穩(wěn)定，盡量利用舊人。任何崗位都需要穩(wěn)定性，何況是計劃部門這樣的關(guān)鍵部門。 存在必定合理，除非有較大的原因，先不要換人。
空缺的崗位，盡量內(nèi)招，可以從倉管員，車間統(tǒng)計員，跟單員等公司人員內(nèi)招。無合適人選再對外招聘。
（2）制定合理的崗位薪酬，吸引人才
薪酬吸引人才。但是各崗位以及與公司其他部門不要拉得太大，以免引起系統(tǒng)的不穩(wěn)定。確實是人才的，特事特辦，說服上級留住。
（3）可以適當(dāng)突破人員限額的限制
在梳理部門崗位職責(zé)后，發(fā)現(xiàn)人員設(shè)定需要突破公司原先給部門的人數(shù)限定后，仔細分析，確定必需后可以向公司人事部門及總經(jīng)理說明。一般突破1-2人，理由充分，公司會同意。
但是要慎重，設(shè)崗容易撤崗難。有崗位就要有相應(yīng)的崗位職責(zé)和績效考核方案，這才讓公司看到崗位效益。
四. 進行流程制定和制度建設(shè)
崗位職責(zé)確定了，人員招募到位了，平臺搭建好了，就要搞好流程梳理/制定，讓各崗位在合理科學(xué)的流程內(nèi)規(guī)范愉快開展工作，按公司/部門目標(biāo)去努力。
“栽下梧桐樹，引來金鳳凰”。如果說前期人員招募配備屬于硬件建設(shè)，那么流程制度的設(shè)計制定就是軟件建設(shè)。部門建設(shè)當(dāng)然是需要軟硬兼施了。硬件是體魄，軟件是靈魂。
流程制度建設(shè)是一個長期而重要的工作，所以在人員招募時就可以同時進行。先招募，把活干起來，再慢慢梳理優(yōu)化流程。
要點：要分析原有流程制度，盡量合理利用，切忌全部推倒重來！“新官上任三把火”只是冒進蠻干的形式主義，很多時候結(jié)局并不好。
具體要制定哪些流程，請參看作者之前文章《計劃物控部要制定哪些流程》
五. 績效方案要跟上
崗位職責(zé)有了，人員逐步到位了，流程逐步運作起來了，那么接下來就要設(shè)計好各個崗位的績效考核方案了，量化/評測/提升/優(yōu)化/固化崗位績效，引導(dǎo)員工不斷提升業(yè)務(wù)水平，與部門和公司共同發(fā)展進步。
具體各崗位怎么制定KPI考核方案，可以參考作者之前對計劃物控部門各崗位的KPI績效方案設(shè)計的發(fā)文。
六. 部門會議來加強
部門會議是部門總結(jié)一段時間（比如一周）整個部門的工作，布置下周工作的會議，它也是樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，商量解決各團隊成員工作中遇到的困難和問題的工具和場所。
同時，部門會議也是對員工進行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，流程制度培訓(xùn)，管理理念灌輸?shù)膱鏊?，要充分地利用，使員工與部門負責(zé)人工作理念一致，崗位技能提升，績效逐步加強，整個團隊?wèi)?zhàn)斗力越來越強，走向良性發(fā)展的軌道。
把以上六個方面做到七八分，按步驟有條理地展開，工作局面就逐步打開了，以后就是熟練和提升的問題了。
